亞馬遜的FBA頭程體系是指其商業模式、業務結構和收入結構，以及由這些構成的生態系統或者平臺。我將從亞馬遜貨代是如何在組織結構及制度建設方面精雕細琢以避免患上大企業病的。
這其中蘊藏著亞馬遜貨代自創業之日起一直保持本色不改的秘訣，同時也蘊藏著亞馬遜多年來實現持續創新的秘訣。所示的內容是我根據亞馬遜頭程2017年財報整理、歸納出來的。“四條法則”是指“秉承顧客至上的原則，抵制形式主義，緊跟時代趨勢，快速作出決策”。下面我將根據亞馬遜快遞年報的內容逐一具體說明。1.秉承顧客至上的原則貝索斯認為，對顧客至上主義的執著是永葆“Day1”活力的最有效方法，他說的“Dayl”是指他創立公司的第一天。從剛剛創業時發布第一期年報開始，頭程貨代就決定將今后的辦公樓命名為“Day1”。直到現在，亞馬遜頭程年報中寫給股東的公開信里依舊寫著“今天對亞馬遜來說是Day1”，貝索斯對這個詞的執著可見一斑。與這個詞相對的是“Day2”，是指失去了創業時的精神，企業衰落并患上大企業病的停滯期。這也是貝索斯經常掛在嘴邊的詞。貝索斯在年報中還提到：“顧客永遠不會感到滿意，除非真的做到盡善盡美，因此要不斷地追求為顧客提供更好的服務，即便眼前的業務開展得十分順利，也一定要把顧客放在心上。”這種執著于取悅顧客的貨代企業文化是始終保證貨代公司處于“Day1”狀態的最重要的條件。貝索斯相信，接受失敗，播種新思路的種子，并呵護其成長，如果最終的結果能夠贏得顧客的喜愛，那么定能獲得數倍的回報。2.抵制形式主義跨境物流企業規模越大，組織結構越復雜，工作內容也就越趨于規范化和流程化。與之相伴的是效率得到明顯提升，因此流程化普遍受到企業經營者的推崇。然而，貝索斯對此卻心懷戒備，他認為流程化既危險又難以捉摸，與“Day2”的特征極為相似。
這樣的情形屢見不鮮，例如，基層領導以“我們只是遵照流程做了”為理由來為一個壞的結果加以辯解。貝索斯抵制形式主義的最大原因在于，他認為這會阻礙亞馬遜貨代了解顧客的真實意愿。市場調查和顧客調查有助于跨境企業了解顧客的需求，但跨境物流企業得到的往往只是一些泛泛的信息。他認為，優秀的開發者和策劃人員會深入了解他們的顧客。他們耗費巨大精力發展這種直覺，比起獲取泛泛的平均數據，他們更樂意學習并研究顧客在現實中表達最多的內容。3.緊跟時代趨勢貝索斯曾說過：“如果你不會或不能迅速跟隨強大趨勢，外部世界就會把你推人‘Day2’。亞馬遜是如何將這種顯而易見的趨勢化作天時加以利用的。4.快速作出決策我認為，亞馬遜快遞能夠避免患上大企業病的最重要的原因就是這一點,以常識來說，剛剛起步的小型企業確實可以輕松地實現高速決策，但企業規模越大，就越難以避免決策流程煩冗緩慢的問題。為此，亞馬遜FBA頭程總結了四條規則，以保證高速、高質地作出決策。
（1）決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進行深人的思考方可決定。貝索斯的實際做法是“小的、無關緊要的決策全權交給下屬，自己只參與大的、舉足輕重的決策”。
(2）基于70%的信息作決策。信息收集得越全面，作出的決策越準確。但如果寄希望于每次都能收集到100%的信息后再作決策，那么恐怕會錯失無數良機。因此，貝索斯劃出了一條紅線：在收集到70%的信息時即可作出決策。跨境物流認為，修正軌道的成本并不高，錯失良機反而更容易讓人損失慘重。對亞馬遜來說，“70%的信息量”到底有多大，恐怕已經超出了我們的想象。對普通企業而言，亞馬遜的70%也許比它們的100%還要多。我希望大家能記住這家世界頂級IT企業的70%。
（3）敢于諫言，服從大局。關于這一點，前文已經解釋過，在此不再贅述。
（4）理解部門之間的利益沖突。即便是同一家公司，不同團隊之間也會發生意見相左的情況，并且有時無法僅靠幾次討論就能達成一致。在這種情況下，無盡的討論只會造成無意義的內耗，把跨境物流問題交給上級來解決顯然更加明智。如同貝索斯明確地將決策分成兩類一樣，部門之間的協調也分為兩種情況。首先，部門之間出現利益沖突，難以自行協調時，要盡快由上級出面解決。領導者應當先明確該問題是否應當由自己來處理，接下來集中精力去完成自己應當承擔的協調工作，并把不用親自處理的事情交給一線員工自行解決。
這樣的機制就是亞馬遜的高速決策系統能夠順利運轉的奧秘。盡管如此，貝索斯預防大企業病并永葆“Day1”活力的決心并非我們所了解的那么簡單。針對上述四條規則，我想多說幾句高速決策系統的規則一。因為我認為這條規則對在日本FBA頭程企業中建立并推行高效的經營管理機制極具借鑒價值，日本企業的經營者通過它可以學會如何將決策權下放。
貝索斯認為“雖然自己并不贊成，但是如果大家都認可了，那么自己也會跟隨大家的選擇”。要想了解他這句話的真正意思，就要先理解規則一：“決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進行深人的思考方可決定。”對于可以悔棋的決策，貝索斯會將決策權交給熟悉現場情況的團隊成員，并且就算他不贊成，也會遵從大家的決定。對于落子無悔的決策，貝索斯一定會深入參與到決策的過程之中。也就是說，在亞馬遜貨代公司內部應該盡可能將決策權交給真正負責工作的員工，但僅限于那些可以反悔和修正的決策。
